Одной из очевидных ошибок в процессе управления командой может являться одновременное назначение руководителей, линейная ответственность которых является смежной — так называемые co-head. Подведомственные направления не устанавливаются Директором, иногда сознательно в целях наблюдения «кто сильнейший, тот и останется», иногда из страха совершить ошибку. И допускается другая ошибка. В какой-то момент противоречия управления вкупе с человеческим фактором вступают в конфликт и наступает расщепление команды. Безусловно, это происходит, в первую очередь, по причине различий в типах личностей между руководителями и подчиненными – каждый следует за тем, чьи взгляды ему ближе. Итогом будет управленческий кризис в компании, который может обойтись владельцам гораздо более затратно, чем изначальные вложения в качественно проработанную стратегию управления.

Естественно, подобную ошибку стоит изначально учитывать и исключать из практики. Если же данная управленческая модель уже работает, то для устранения максимального количества конфликтных и стратегически опасных моментов следует как можно более точно прописать правила и вмененные направления ответственности, которые будут доступны каждому сотруднику организации.

Лучшим решением будет создание так называемой «Книги Процедур» - подробного описания создания и протекания каждого бизнес-процесса в компании, позволяя руководителям оценивать производственный функционал руководителей. Сам процесс создания этих правил, равно как и состав участников написания данных бизнес-процессов, по своей сути, уже является «точкой отсчета» в диалоге команды управленцев, назначая ответственного за определенный процесс. Здесь нельзя не упомянуть Концепцию развития групп Брюса Такмана, согласно которой любая проектная группа проходит 5 этапов:

Каждой стадии соответствует определенный тип управления, а именно: в момент формирования преобладает автократичный стиль, при шторме - демократичный стиль, при урегулировании  - должен преобладать дружеский стиль управления, а в момент результата - свободный стиль управления.

Эти циклы повсеместно присутствуют в любой организации и крайне важно иметь понимание, на каком из этапов находится компания. Одновременно с этим, эффективному руководителю следует помнить, что каждому сотруднику в соответствии с его типом личности будет соответствовать только один из четырех типов управления. Задача эффективного руководства -  провести команду через все этапы формирования проекта или организации структуры в атмосфере максимальной стабильности и прозрачности для всех участников процесса.