Конфликты

Тема конфликтов в коллективе, к сожалению, актуальна всегда. Всем известна фраза: «В конфликте рождается истина!» - которую обычно приписывают Сократу. Но совсем не многие знают ее продолжение: «Там же она и умирает…» Как показывает корпоративная практика, стычки на работе, наоборот, провоцируют серьезные проблемы и потерю рабочего времени, а вместе с этим снижение производительности, и как следствие снижение прибыли.

По данным исследования Harvard Business Review 38% сотрудников компаний Великобритании участвуют в межличностных конфликтах, а в Америке, в неделю, у среднестатистического работника целых три часа уходит на подобные «развлечения». Если посчитать вовлеченность менеджера во все эти действия, то по данным исследования, руководитель тратит до 40% своего рабочего времени на разруливание конфликтных ситуаций.

То есть, если рабочая неделя 40 часов, то целых 16 часов занято попытками улучшить межличностные коммуникации в коллективе – это полных два рабочих дня, задумайтесь! Кстати, и результат потраченного времени, не всегда соответствует желаниям. Конечно, есть управленцы, которые специально обучались, владеют технологиями переговоров и знают как быстро и эффективно погасить разгоревшийся спор, но на практике, таких меньшинство. Конфликты в рабочем коллективе, это, пожалуй, одна из самых актуальных проблем нынешних корпораций, так как приносимый ими ущерб очевиден, страдает команда, взаимоотношения и репутация руководителя. Когда лучше гасить конфликт? Может быть проще его предотвратить? Как показало исследование Harvard Business Review, намного проще управлять конфликтной ситуацией если знать возможные причины или триггеры, запускающие подобную коммуникацию. Проведя опрос более 1000 менеджеров в 76 компаниях по всему миру, а также их подчиненных, Harvard Business Review выявили основные четыре причины, запускающие конфликт в команде:
39% — различия в общении.
22% - неясные ожидания от задач, процессов, работы, руководства.
16% - необоснованные временные ограничения и дедлайны.
14% - непрозрачные стандарты оценки деятельности.

Давайте разберем подробно каждый пункт и попробуем разработать методы предотвращения конфликтных ситуаций в каждом из них.

Различие в общении. Все люди уникальны и стиль общения также серьезно отличается. Кто-то очень мил, вежлив и обходителен, а кто-то четкий и резкий. Зачастую в сложившемся коллективе все знают особенности друг друга и не обращают на это внимания, однако, есть взаимодействие между департаментами или с новыми сотрудниками. Частое использование мессенджеров в работе, также может создавать недопонимания. Есть люди, которые получают сообщения и не отвечают на них, а есть те, кого это раздражает. Наше восприятие также может выходить за рамки, простое «ОК» в WhatsApp может быть интерпретировано по-разному под красками сиюминутных эмоций и даже спровоцировать гнев. А если вспомнить языки каждого типа личности по Модели Процесса Коммуникации… Отсюда и возникает большинство конфликтных ситуаций, все люди разные, как и их язык. Что же делать? Решением будет, конечно же, обучить всю компанию взаимодействовать позитивно, принимать личностные различия визави, а самое главное, не додумывать за человека, что он хотел сказать в своем сообщении. Мы не умеем читать чужие мысли – это факт! Просто если что-то непонятно, разговаривайте, ведите диалог, уточняйте, задавайте вопросы. Все серьезные разговоры проводите очно, когда собеседник напротив вас, гораздо сложнее понять его неправильно, так как каждый интуитивно считывает язык тела. Прежде чем строчить гневный ответ в электронной почте, возьмите паузу на пять – десять минут, отойдите от компьютера, выпейте стакан воды или кофе, выйдите на улицу и подышите свежим воздухом, только после этого возвращайтесь на рабочее место. Еще раз прочитайте письмо и задайте себе вопрос: «А разве стоит на него вообще отвечать или что-то комментировать?» - в 90% случаев, ответ не требуется, ну а если все-таки нужно что-то написать, вы уже спокойны и полностью владеете собой. А если вы как управленец, желаете раз и навсегда избавиться от конфликтов подобного рода, просто организуйте для всей компании семинар по Модели Процесса Коммуникации (PCM). Как только все сотрудники пройдут данный семинар, количество конфликтов, связанных с коммуникационным процессом, будет минимизированно – это тоже факт!

Неясные ожидания. Вообще, когда непонятно чего ждать возникает достаточно стрессовая ситуация, а где стресс, там недалеко и конфликт. Часто бывает так, что результат выполняемого сотрудником действия не обозначен и он, выполняя его, по сути, блуждает в потемках. Конечно, есть сотрудники-исследователи, которых данный процесс только стимулирует, но большинство должно знать о том, чего ожидать. Причем, это касается не только рабочих задач, сотрудникам важно знать куда движется отдел, компания, к чему ведут действия начальника. В ходе нашей истории люди переживали много негативных ситуаций, дефолты, кризисы и нам сложно жить в условиях неизвестности, это провоцирует стресс, а стресс сказывается на коммуникации с окружающими. Если человек раздражен, конечно, он будет разговаривать со всеми резко. Какой здесь совет? Прежде всего старайтесь, как руководитель, играть в открытую! Пусть все сотрудники будут в курсе того, что происходит, какую работу они выполняют, обозначайте реперные точки и корректируйте в процессе выполнения. При постановке задачи уделите несколько минут и порассуждайте со своим подопечным об ожиданиях, чего вы хотите от выполнения, как он себе это видит, время займет не много, а само действие оправдает себя в будущем. А самое главное, общайтесь и разговаривайте с членами своей команды, когда руководитель рядом, доступен, открыт, стресс улетучивается и конфликты сходят на нет.

Необоснованные временные ограничения. Несогласованность сроков очень серьезная причина конфликтных ситуаций в компаниях, от этого страдает много совместных проектов, и иногда, недопонимание разрастается до «войны» между департаментами. Чаще всего подобного рода столкновения, происходят именно в задачах, в которых участвуют несколько сотрудников или отделов. Например, необходимо зарезервировать товар для выставки, стоят дедлайны, отдел товародвижения к вечеру должен выгрузить все накладные из 1С, а бренд-менеджеры, не дают информацию какой товар выписывать. Товароведы ходят к бренд-менеджерам, один раз спросили, второй, поторопили, третий раз поставили ультиматум… Вот он жесткий конфликт, который необходимо решать срочно. Так как все очень принципиальные - дело стоит на месте, а учитывая, что в нем задействованы департаменты, их руководители тоже в процессе конфликтного взаимодействия. Для решения ситуации необходимо участие третей стороны – независимой, чаще всего директора, который быстро и авторитарно решает ситуацию. Что делать? Согласовывать сроки со всеми участниками при постановке задачи. Учитывать их загруженность и способность уделить время еще чему-то. По-хорошему, всегда расписывать процесс с указанием времени и знакомить всех участников с данным расписанием. Учитывать индивидуальные особенности каждого и в графике создавать временные резервы для непредвиденных ситуаций. А еще, каждый руководитель всегда знает, чем заполнен день его подчиненных и способны ли они взять еще дополнительную нагрузку, просто потому что он хороший руководитель!

Непрозрачность стандартов. В наших реалиях, чаще всего сводится к денежным выплатам и бонусам. Бывают компании, которые выстраивают систему оплаты труда настолько замудрённо, что простой сотрудник в этом разобраться никак не может. И сколько бы, в каких бы регламентах ни прописывалось, что работникам запрещено обсуждать денежное вознаграждение – они все равно это делают. В результате, зависть, злость, конфликт. Для того чтобы свести подобные ситуации к нулю, достаточно просто выстроить прозрачные критерии оценки рабочей деятельности сотрудников и их вознаграждения. Кстати, в Советском Союзе с этим дела обстояли намного лучше, так как система была максимально прозрачной, была тарифная ставка в соответствии с тарифной сеткой, где учитывалось образование и стаж, все! Каждый знал сколько он зарабатывает, сколько зарабатывает его сосед и какие перспективы есть. Однако, большим минусом было то, что, не учитывались индивидуальны особенности, ибо все были среднестатистическими инженерами, врачами, рабочими, но конфликтов на этой почве не было. Подумайте, что можно сделать у вас хотя бы для того, чтобы каждый ваш сотрудник мог самостоятельно посчитать свое итоговое месячное вознаграждение и то, на что ему стоит рассчитывать. Поймите, если расчеты простые и не вызывают вопросов, то и не вызывают споров, а где нет споров, нет конфликтов и это тоже факт!

Учитывая все вышенаписанное, запомните, профилактика – это прекрасный метод работы с конфликтом! Если вы заранее обеспокоитесь о вероятности возникновения спорных ситуаций и предотвратите их, то печальная статистика, указанная в начале статьи, пойдет на спад.